時(shí)間管理已經過時(shí)了，請管理好(hǎo)你的能量！成都暗唱拓展基地
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作者:pmodd300a
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發布時(shí)間: 2018-01-16
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在執行中錯(cuò)失良機就是因為(wèi)最初的創意意圖并沒有保存短厭下來。
你小(xiǎo)的時(shí)候可能也玩兒過“電話”遊戲。同學們(men妹地)在教室裡圍坐成一圈，老師趴在身邊的第一火西個小(xiǎo)朋友的耳旁說(shuō)一句悄悄話，拿要然後他(tā)傳給下一個人，然後下一個人傳給下下一個。就這樣一個個輛和地傳到最後一個人的耳朵裡。我們(men)會嗎離(huì)發現，最後一位小(xiǎo)朋友說(shuō)出的句子放雪(zǐ)總是和最初的相差甚遠。這也是這個遊戲拿作的樂趣之所在。
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做一 原意的扭曲源于一種叫做“累計誤差”的概念。組織在進行創新的時(還飛shí)候也會(huì)有同樣的遭遇。每當推行新産品和新服務少件時(shí)，原本的創意總是不(bù)經意地在執時事行過程中流失或演變。這也是“累積誤差”在作怪。一個友錯新的創意産生了，在執行的時(shí)候它會(huì)從一通算個部門傳達到另外一個部門。這和我們(men)在玩“電東廠話”遊戲時(shí)的經曆如(rú)出一轍。個人來負資樹責聽取、傳達和分享一句話，然後在傳達過程中總是會(huì)一點兒一點兒地改窗微變原句。這種過程就像是生産流水線，當它重複生産已有産品時(shí)會姐湖(huì)非常高效。但是，如(rú)果想要發展點什麼新産品，這樣僵山到硬的線性流程就會(huì)搖搖欲墜，因為(wè對資i)沒有什麼先例可以參考。
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商業案例做好(hǎo計空)了？好(hǎo)的，傳遞下去。産品說(shuō)到秒明書出來了？我有了，下一個。IT技術整合？正在做。這樣的例子(zǐ謝鐵)在法律合規、培訓和營銷中比比皆是。
雖然有時(shí)也會(huì)有國短倒回去看和檢查的步驟，但這一般隻發生在你的部門計雜之前和之後的部門，并不(bù)會(huì)有全局或者“河報整條流水線”的檢查。因此，最終的結果就是大(dà)規模高效率地執行了錯(黑多cuò)誤的想法。
在執行中錯(cuò)失良機就是很車因為(wèi)最初的創意意圖并沒有保存下來。每一個涉及到的“部兵農門專家(jiā)”都會(huì)不(bù)可外得避免地進行再次編輯，添加或者删減一些特征和語言，直到他(tā)們(men見黑)覺得(de)這個創意足夠引人注目。于是乎，創意的原型就這樣一次問技一次地被動搖，直至最後，面目全非。
這種問題的解決方法近會其實非常直接，最需要的隻不(bù)過是大(dà)量的結構調整。抛黑對棄原來流水線，建立一種新的團隊結構，以保證以顧客為(wèi)中心的想法能夠地年最終實現。
根據我多年培訓不(bù)同地點哥又不(bù)同行業的客戶的經驗，我發現能夠海的成功将創意原汁原味地呈現在顧客面前的執行團隊具有以下4個共同特征：
它要有一個緊密的核心團隊
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保留核心創意的第一場城步是創建一個多職能的執行團隊，把他(tā)們(men)集中在同一個辦紅信公地點，讓他(tā)們(men)緊密合作直到試驗品自答或者最初的可行作品發布。執行團隊的大(dà)小農紙(xiǎo)要根據創意的大(dà)小(xiǎo)來定，但是一般來說(sh化司uō)，最高效的團隊擁有5~9名隊員就足夠了。團隊越龐大(煙制dà)，越難以快速地聚合和溝通(tōng)（還飛兵記得(de)在幼兒園玩電話遊戲時(shí)你要等多久才能等到你旁邊的人在這用你耳邊說(shuō)悄悄話）。和軟件的研發團隊相似近說，這樣的團隊模型會(huì)有利于實時(shí短員)合作和快速決策。
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在整個執行過程中，他(tā)們(men)一直代表着客戶的需求票醫和價值主張
确保你的團隊裡有一人窗筆來自于客戶需求研究團隊。在整個創意執行過程中，他(tā)始內放終扮演着客戶的角色，代表着客戶的聲音。他(tā)們(men)的任務是站在客戶的化坐角度發現、識别、證明那些“毫無商量餘地”的部分，像防護欄一般地确保白在創意在讨論中原意不(bù)會(huì)被受到破壞和歪曲。
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曾經和我們(men)讀輛一起工(gōng)作過的一個保險公司的創意執行團隊，短畫他(tā)們(men)囊括了幾位參與過最初的客戶調查和創意建設階段的成員在兒年團隊裡。正是這幾位成員，他(tā)們(me懂遠n)擁護客戶需求，确保原創意的完整性，并且最終飛少能跟終端用戶産生共鳴。在改變産品名稱造成對原創意的阻攔時(媽上shí)，這些客戶擁護者能夠通(tōng)過添加簡短(duǎn都到)的描述将産品名稱和原創意結合起來，保證吸引客戶長紅的效果。但是，他(tā)們(men)堅持的也有可能是也動客戶的随機反饋。因此，專用客戶反饋中心的支持對于客戶友藍調查是至關重要的，也是需要被保護的。
他(tā)們(men)使用實驗性講故事的方法保證少文決策者充分了解整個流程
領導者、決策者和相關領域專家(ji請笑ā)需要了解這些面向客戶的決定背後的原因。這樣在試運行的時(sh請冷í)候他(tā)們(men)才能确保原創意中正确的元素被保留下來。書年道面材料雖然很有幫助，但是他(tā)們(men)數量太大(dà)，上近高層決策者很少能夠完整地閱讀。相反地，創新執行數美團隊需要做的是讓高層決策者簡單地“穿上客戶的藍木鞋子(zǐ)”。
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比如(rú)工多說(shuō)，在我們(men)和假日酒店(Holiday Inn)合作的改善火東他(tā)們(men)酒店大(dà)廳體驗的項目中，我們(m花店en)與我們(men)全球的執行團隊合作，為(wèi)項可話目高管和贊助商提供了全套的體驗之旅。讓他(tā)們(men)從客戶的角度親自司頻體驗并且檢驗整個的改造創意。這就讓他(t是個ā)們(men)更好(hǎo)的理解了客戶所謂玩要的“毫無商量餘地”的部分。
他(tā)們(men)根據創意原型工(gōng影廠)作，而非模糊的、抽象的、數字類工(gōng)具
大(dà)多數時(shí自離)候，傳統的流水線執行過程是依靠文件資(zī)料來讨論、分章和享信息和取得(de)進展的。這些工(gōng)具其實在代理醫表設計方案、基本原理的能力上比創意原型差了許多藍現。不(bù)論是一個寫滿了購物體驗的故事闆，一個3D打印的消費品模型，或者一麗中個可點擊的PDF電子(zǐ)版産品等等，來呢這些産品化的東西能讓所有的項目參與者從中獲益。
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核心團隊應該着力一起打造這動道樣一個創意原型。這就迫使他(tā)們(men)可以充分地讨購飛論他(tā)們(men)關于創意建議的價值，深刻理解創間嗎意的内在核心含義，然後決定保存什麼，删除什麼。一旦完成，這個創快花意原型就從此作為(wèi)客戶測試的激勵些信點，它經過精細打磨的版本最終也會(huì)作為(wèi)發布一上産品時(shí)一套兼具細節和經驗的評估體系。這個原低微型包含的細節上的選擇和決策，可以激勵在不(bù)偏離謝外創意本身的情況下相關專家(jiā)在各自關注點進行反複地醫弟、積極地讨論。這是Excel表格和幾張簡單的PowerPoin物銀t所做不(bù)到的。
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小玩公(xiǎo)時(shí)候“電話”遊戲之所以有趣，就是因為(wèi)最終銀員的結果和最初的想法相差十萬八千裡。但是這樣的驚喜對于做生意而言一點兒文上都不(bù)好(hǎo)玩。做生意需要的不(bù)是“累積誤差”，而是中嗎使用上述4條原則來貫徹執行創意。這樣當你有新産品面世的時(sh地校í)候，你能确保它就是你的客戶所想要的。
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