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作者:pmodd300a
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發布時(shí)間: 2190天前
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在執行中錯(cuò)失良機就是因為(wèi)最初的創意意圖并沒有保暗農存下來。
你小(xiǎo)的時(shí)候可能也玩兒過“電話”遊戲。同學們(men)在照多教室裡圍坐成一圈，老師趴在身邊的第一個小(x人那iǎo)朋友的耳旁說(shuō)一句悄悄話，然後他(tā)傳給下一個人計煙，然後下一個人傳給下下一個。就這樣一個個地傳到最後一個人的耳朵裡。我們(筆月men)會(huì)發現，最後一位小(xiǎo)朋友小木說(shuō)出的句子(zǐ)總是和最初的相差甚遠。這也是這個遊戲的樂趣之章男所在。
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原意的扭曲源于一種叫做“累窗匠計誤差”的概念。組織在進行創新的時(shí)候也會(匠舊huì)有同樣的遭遇。每當推行新産品和新服務時(shí)，原女這本的創意總是不(bù)經意地在執行過程中流失或演變。這也是“少農累積誤差”在作怪。一個新的創意産生了，在執行的時(shí員好)候它會(huì)從一個部門傳達到另外一個部門。這和我秒美們(men)在玩“電話”遊戲時(shí)的經工謝曆如(rú)出一轍。個人來負責聽取、傳達和分享一句話，然後在傳達過程坐聽中總是會(huì)一點兒一點兒地改變原句。這好制種過程就像是生産流水線，當它重複生産已有産品時(shí見議)會(huì)非常高效。但是，如(rú)果想要發展點什麼新微唱産品，這樣僵硬的線性流程就會(huì)搖師自搖欲墜，因為(wèi)沒有什麼先例可以參考。
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商業案例做好(h購兵ǎo)了？好(hǎo)的，傳遞下去。産品說(shuō劇科)明書出來了？我有了，下一個。IT技術整合？正在做。這樣秒匠的例子(zǐ)在法律合規、培訓和營銷中比比皆是。拍一
雖然有時(s嗎師hí)也會(huì)有倒回去看和檢查的步驟，但這一玩做般隻發生在你的部門之前和之後的部門，并不(bù)會(huì)有全局或者“整條什學流水線”的檢查。因此，最終的結果就是大(dà)規模高效率地執行了錯(cuò)來訊誤的想法。
在執行中錯(cuò)失良機就是因為著影(wèi)最初的創意意圖并沒有保存下來。每一個涉及到的“部門熱紅專家(jiā)”都會(huì)不(bù)可避免地進行再次編輯，添加或不爸者删減一些特征和語言，直到他(tā)們(m視飛en)覺得(de)這個創意足夠引人注目。于是乎，創意的原型就這樣一次一次友商地被動搖，直至最後，面目全非。
這種問題的解決方法其實月高非常直接，最需要的隻不(bù)過是大(dà)量的結構調整。抛棄原來流水線，建慢喝立一種新的團隊結構，以保證以顧客為(wèi)中心的想法能夠最終實現。
根據我多年培訓不(bù)同地點不家和(bù)同行業的客戶的經驗，我發現能夠成功将創意原汁原遠資味地呈現在顧客面前的執行團隊具有以下4個共同特征：
它要有一個緊密的核心團隊
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保留核心創意的第一步是創建一個林會多職能的執行團隊，把他(tā)們(men)集中在同一個辦公地點她做，讓他(tā)們(men)緊密合作直到試驗品或者們化最初的可行作品發布。執行團隊的大(dà)小(x商腦iǎo)要根據創意的大(dà)小(xiǎ女去o)來定，但是一般來說(shuō)，最高效的團隊擁有5~9名隊員就足夠了。美民團隊越龐大(dà)，越難以快速地聚合和溝通(tōng)（還記房分得(de)在幼兒園玩電話遊戲時(shí)你要等多我謝久才能等到你旁邊的人在你耳邊說(shuō)悄下多悄話）。和軟件的研發團隊相似，這樣的團隊模型會(huì)有利于實時市金(shí)合作和快速決策。
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在整個執行過程中，他(tā)們(men)一直代表着客戶的需新自求和價值主張
确保你的團隊裡多亮有一人來自于客戶需求研究團隊。在整個創意執行過程中，他(tā)始短土終扮演着客戶的角色，代表着客戶的聲音。他(tā)市視們(men)的任務是站在客戶的角度發現、識别、證明那些“毫地習無商量餘地”的部分，像防護欄一般地确保創意在讨論中原內輛意不(bù)會(huì)被受到破壞和歪曲。
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曾經和我們(men)一起工時輛(gōng)作過的一個保險公司的創意執行團隊，他(t秒女ā)們(men)囊括了幾位參與過最初的客戶學裡調查和創意建設階段的成員在團隊裡。正是這幾位成長舞員，他(tā)們(men)擁護客戶需求，确保原創意的完整性，并且最終能爸多跟終端用戶産生共鳴。在改變産品名稱造成對原創意的阻攔時(銀呢shí)，這些客戶擁護者能夠通(tōng)過添加簡短(duǎn)的描唱答述将産品名稱和原創意結合起來，保證吸引客戶的效果。但是，他(tā)們(men)美制堅持的也有可能是客戶的随機反饋。因此，專用客戶反饋中心的支持對于客戶調查是多近至關重要的，也是需要被保護的。
他(tā)們(men)使用實驗性講故事的方法保證決策者充分了解整視得個流程
領導者、決策者放海和相關領域專家(jiā)需要了解這些面向客戶的決定背後的原因。這樣在試運女暗行的時(shí)候他(tā)們(men)才能确保原創意中正确的元素被保留下來什腦。書面材料雖然很有幫助，但是他(tā)們(men)數量太大玩影(dà)，高層決策者很少能夠完整地閱讀。相反影藍地，創新執行團隊需要做的是讓高層決策者簡單地“穿上客戶的鞋知工子(zǐ)”。
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比如(rú)說(shuō)，在我裡大們(men)和假日酒店(Holiday Inn)合作的改善他(tā)們多們(men)酒店大(dà)廳體驗的項目中，我們(men)與技費我們(men)全球的執行團隊合作，為(wèi)項目高管和贊助商提供了亮習全套的體驗之旅。讓他(tā)們(men)從客戶的角報房度親自體驗并且檢驗整個的改造創意。這就讓他(tā)們(men)更好(hǎo)舞自的理解了客戶所謂的“毫無商量餘地”的部分。
他(tā)們(men)根據創意原型工(gōn離水g)作，而非模糊的、抽象的、數字類工(gōng)具
大(dà)多數花熱時(shí)候，傳統的流水線執行過程是依靠文件資(zī)料來讨論、分享信息公務和取得(de)進展的。這些工(gōng)具其實跳兒在代表設計方案、基本原理的能力上比創意原型差道西了許多。不(bù)論是一個寫滿了購物體驗的故事闆，一個3D打印的消費品模錯愛型，或者一個可點擊的PDF電子(zǐ)版産品等等，這些産品化的東西能讓所有的項吃冷目參與者從中獲益。
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核心團隊應該着力一起打造這刀志樣一個創意原型。這就迫使他(tā)們(men)可以充分地讨論他(tā)們雪體(men)關于創意建議的價值，深刻理解創意的内在核心含義，然後決定物中保存什麼，删除什麼。一旦完成，這個創意原型就從此作為(wèi)客戶測試章熱的激勵點，它經過精細打磨的版本最終也會(huì)作為(wèi友女)發布産品時(shí)一套兼具細節和經驗熱開的評估體系。這個原型包含的細節上的選擇和決策，可以激勵在不(bù票靜)偏離創意本身的情況下相關專家(jiā)在各自關注點進行黑站反複地、積極地讨論。這是Excel表格和幾張簡單的Po好報werPoint所做不(bù)到的。
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著路 小(xiǎo)時(shí)候“電話”遊戲之所以有趣，光紅就是因為(wèi)最終的結果和最初的想法相差十萬八千裡。但是間裡這樣的驚喜對于做生意而言一點兒都不(bù)好(hǎo)玩。做生意需要腦裡的不(bù)是“累積誤差”，而是使用上述4條原則來貫徹執行創意。這樣當你有新為中産品面世的時(shí)候，你能确保它就是你內黃的客戶所想要的。
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