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作者:pmodd300a
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發布時(shí)間: 2018-04-03
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原意的扭曲源于一種叫做“累計誤差”的概念。組織在進行創新白醫的時(shí)候也會(huì)有同樣的遭遇。 房土
你小錢為(xiǎo)的時(shí)候可能也玩兒過“電是資話”遊戲。同學們(men)在教室裡圍坐成一圈，老師趴在身邊的第一個小(生請xiǎo)朋友的耳旁說(shuō)一句悄話農悄話，然後他(tā)傳給下一個人，然後下一個人傳給下下一個。媽很就這樣一個個地傳到最後一個人的耳朵裡。我們(m器月en)會(huì)發現，最後一位小(xiǎo)朋友說(shuō)出數在的句子(zǐ)總是和最初的相差甚遠。這也是這個遊戲的樂趣之所在姐多。
原意的扭曲知體源于一種叫做“累計誤差”的概念。組織在進行森可創新的時(shí)候也會(huì)有同樣的遭遇。每當推行新産品和新服務時(弟場shí)，原本的創意總是不(bù)經意地在執行過程中流失或演變。這熱國也是“累積誤差”在作怪。一個新的創意産生了，在執行的時(s拍土hí)候它會(huì)從一個部門傳達到另外一個部門。這和我們(men)在玩計厭“電話”遊戲時(shí)的經曆如(rú)出一轍。個人來負得朋責聽取、傳達和分享一句話，然後在傳達過程中友中總是會(huì)一點兒一點兒地改變原句。這種過程就像是路紙生産流水線，當它重複生産已有産品時(shí)會(huì)非常那校高效。但是，如(rú)果想要發展點什麼新産品，這樣僵硬的線性流工請程就會(huì)搖搖欲墜，因為(wèi)沒有什麼先例可以參自報考。
商業案例做資山好(hǎo)了？好(hǎo)的，傳遞下去。産品說(shuō)明書出來了？了藍我有了，下一個。IT技術整合？正在做。這樣的例子(zǐ)在法律合規、培訓和司人營銷中比比皆是。
雖然有時(shí)也會上農(huì)有倒回去看和檢查的步驟，但這一般隻發生在你的熱現部門之前和之後的部門，并不(bù)會(huì)有全局或者“整條流水線”的檢查學睡。因此，最終的結果就是大(dà)規模高效謝就率地執行了錯(cuò)誤的想法。
在執行中錯(cuò)上身失良機就是因為(wèi)最初的創意意圖并沒有保存下來。每一個涉及到的“雜舊部門專家(jiā)”都會(huì)不(bù)可避免地爸器進行再次編輯，添加或者删減一些特征和語言，直到他(t什時ā)們(men)覺得(de)這個創意足夠引人制章注目。于是乎，創意的原型就這樣一次一次地被動搖，直至最後，面目全非。
這種問題的解決煙高方法其實非常直接，最需要的隻不(bù)過空人是大(dà)量的結構調整。抛棄原來流水線，建中風立一種新的團隊結構，以保證以顧客為(wèi)中亮腦心的想法能夠最終實現。
根據我多年培訓不(bù)草他同地點不(bù)同行業的客戶的經驗，我發現能夠成功将創意原汁原味地信多呈現在顧客面前的執行團隊具有以下4個共同特征：
它要有一個緊密的核心團隊
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保留核心創意的第一步是創建一家在個多職能的執行團隊，把他(tā)們(men)集中在同一個辦公地點，讓他(tā)小月們(men)緊密合作直到試驗品或者最初的可鐘鐵行作品發布。執行團隊的大(dà)小(xiǎo)低算要根據創意的大(dà)小(xiǎo)來定，但是一般來說(shuō)，最高效的東商團隊擁有5~9名隊員就足夠了。團隊越龐大(dà)，越難以快速地聚舞厭合和溝通(tōng)（還記得(de)在幼兒園玩電話書場遊戲時(shí)你要等多久才能等到你旁邊的人在你耳邊說(shuō)悄悄話）。在動和軟件的研發團隊相似，這樣的團隊模型會(huì)有利于實時(shí喝術)合作和快速決策。
在整個執行過程中，他(tā)們(men)一直代表着客戶的需求和價值場鄉主張
确保你的團隊裡有一人來理市自于客戶需求研究團隊。在整個創意執行過程中，窗街他(tā)始終扮演着客戶的角色，代表着客戶的聲音中場。他(tā)們(men)的任務是站在客戶的角度發現、識别、證明那些“毫地少無商量餘地”的部分，像防護欄一般地确保創意在讨論中原意不(bù)子工會(huì)被受到破壞和歪曲。
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城家曾經和我們(men)一起工(gōng)作過的一店到個保險公司的創意執行團隊，他(tā)們(men)囊括了幾位參與過最初的客戶來西調查和創意建設階段的成員在團隊裡。正是這幾位成員，女喝他(tā)們(men)擁護客戶需求，确保事術原創意的完整性，并且最終能跟終端用戶産生共鳴。在改變産品名稱造成對原創意的阻攔物匠時(shí)，這些客戶擁護者能夠通(tōng)過添加木外簡短(duǎn)的描述将産品名稱和原創意結合起來，保證吸引客戶的效冷城果。但是，他(tā)們(men)堅持的也有可能是山信客戶的随機反饋。因此，專用客戶反饋中心的火我支持對于客戶調查是至關重要的，也是需要被保護的。
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他(tā)們(men)使用實驗性講故事的方法保證要空決策者充分了解整個流程
領導者、決策者和相呢個關領域專家(jiā)需要了解這些面向客戶的決定背後的原因。這樣在試呢們運行的時(shí)候他(tā)們(men)才能确保原創意中正确的元素時還被保留下來。書面材料雖然很有幫助，但是他(tā)們船去(men)數量太大(dà)，高層決策者很少能夠完整地閱讀。相熱什反地，創新執行團隊需要做的是讓高層決策者簡單地“穿上客頻藍戶的鞋子(zǐ)”。
比如(rú)事和說(shuō)，在我們(men)和假日酒店(Holiday Inn)合作的改能花善他(tā)們(men)酒店大(dà)廳體驗的項目中，我們(men)與我答吧們(men)全球的執行團隊合作，為(wèi)項目高管和贊助商提供了男木全套的體驗之旅。讓他(tā)們(men)從客戶的角度親自體驗并且檢驗整個的喝水改造創意。這就讓他(tā)們(men)更好(hǎo)的理還低解了客戶所謂的“毫無商量餘地”的部分。
他(tā)們(men)根據創意原型工(g海暗ōng)作，而非模糊的、抽象的、數字類工(gōn新車g)具
大(dà)多數時(shí)候男土，傳統的流水線執行過程是依靠文件資(zī)料來讨論、分享信息和取得(de)聽妹進展的。這些工(gōng)具其實在代表設計方案、基本原理的能力上拿舞比創意原型差了許多。不(bù)論是一個寫滿了購物體驗的故事闆，一個哥綠3D打印的消費品模型，或者一個可點擊的PDF電子(z草就ǐ)版産品等等，這些産品化的東西能讓所有的項目參與者從中獲益。
核心團隊應該着力一起打造這化玩樣一個創意原型。這就迫使他(tā)們(men)可以充分地讨論他(tā)照家們(men)關于創意建議的價值，深刻理解創意的内報科在核心含義，然後決定保存什麼，删除什麼。一旦完成，這個創意關離原型就從此作為(wèi)客戶測試的激勵點，它經過精細打磨的版本最終也會(h生一uì)作為(wèi)發布産品時(shí)一套兼具細節和經驗的評爸坐估體系。這個原型包含的細節上的選擇和決策，可以激勵在不(bù)偏離創意本身的情市就況下相關專家(jiā)在各自關注點進行反複地師不、積極地讨論。這是Excel表格和幾張簡單的PowerPoint所做不(b生木ù)到的。
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小(x亮化iǎo)時(shí)候“電話”遊戲之所以有趣，就是因為也聽(wèi)最終的結果和最初的想法相差十萬八千裡。但是這樣的驚錯要喜對于做生意而言一點兒都不(bù)好(hǎo)玩。做生意雜外需要的不(bù)是“累積誤差”，而是使用上述4條原我風則來貫徹執行創意。這樣當你有新産品面世的時(shí)候，你能确保它就是長來你的客戶所想要的。
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