時(shí)間管理已經過時(shí)了，請管理好(hǎo)你的能銀鐵量！
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作者:pmodd300a
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發布時(shí)間: 2018-04-03
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原意的扭曲源于一種叫做“累計誤差”的概念。話費組織在進行創新的時(shí)候也會(huì)有短化同樣的遭遇。
你小(xiǎo)的物影時(shí)候可能也玩兒過“電話”遊戲。同學們(me作他n)在教室裡圍坐成一圈，老師趴在身邊的第一個小(他裡xiǎo)朋友的耳旁說(shuō)一句悄悄話，然後他(tā)傳給下一一笑個人，然後下一個人傳給下下一個。就這樣一個個地傳到最後一個人的耳朵裡。厭來我們(men)會(huì)發現，最後一位小(xiǎo你少)朋友說(shuō)出的句子(zǐ)總是和最初的相差靜中甚遠。這也是這個遊戲的樂趣之所在。
原意的扭曲源于一種叫做“累下員計誤差”的概念。組織在進行創新的時(shí)候也會廠工(huì)有同樣的遭遇。每當推行新産品和新服務時(shí)，原本的但小創意總是不(bù)經意地在執行過程中流失或演變。這也是“累積誤差但微”在作怪。一個新的創意産生了，在執行的時(shí)候它會(huì)從一是家個部門傳達到另外一個部門。這和我們(men)在玩“吃綠電話”遊戲時(shí)的經曆如(rú)出一轍。個人來負責計農聽取、傳達和分享一句話，然後在傳達過程中總是會(hu什朋ì)一點兒一點兒地改變原句。這種過程就像是生産流水線，當它重複遠近生産已有産品時(shí)會(huì)非常高效。但是，如是分(rú)果想要發展點什麼新産品，這樣僵硬的線性流程就會(hu站兒ì)搖搖欲墜，因為(wèi)沒有什麼先例可以參明刀考。
商業案例做好(hǎo)了？事器好(hǎo)的，傳遞下去。産品說(shuō)明書出來了？我有了，間木下一個。IT技術整合？正在做。這樣的例子(zǐ)在法律合規跳拿、培訓和營銷中比比皆是。
雖然有時匠行(shí)也會(huì)有倒回去看和檢查的步驟，但這一般購校隻發生在你的部門之前和之後的部門，并不(bù)會(h錯日uì)有全局或者“整條流水線”的檢查。因此，最終的結果就是大(dà)規模近會高效率地執行了錯(cuò)誤的想法。
在數林執行中錯(cuò)失良機就是因為(wèi)最初的創意意銀多圖并沒有保存下來。每一個涉及到的“部門專家(jiā)”都樂短會(huì)不(bù)可避免地進行再次編輯，添加或者删減一些特征和語言照小，直到他(tā)們(men)覺得(de)這個創坐站意足夠引人注目。于是乎，創意的原型就這樣一次一次地被動搖，直至最後，面放的目全非。
計商這種問題的解決方法其實非常直接，最需要的隻不(bù)過是大(dà)量行時的結構調整。抛棄原來流水線，建立一種新的團隊結構，以保證以顧客為(w低腦èi)中心的想法能夠最終實現。
根著冷據我多年培訓不(bù)同地點不(bù)同南體行業的客戶的經驗，我發現能夠成功将創意原汁原味地呈影友現在顧客面前的執行團隊具有以下4個共同特征：
它要有一個緊密的核心團隊
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保留核心創意的第一步是創建一個熱地多職能的執行團隊，把他(tā)們(men)集我冷中在同一個辦公地點，讓他(tā)們(men)緊外音密合作直到試驗品或者最初的可行作品發布。執行團隊的大(dà)小不南(xiǎo)要根據創意的大(dà)小(xiǎo)來定，但是一般來謝好說(shuō)，最高效的團隊擁有5~9名隊員就足夠了。團隊越龐大身鐘(dà)，越難以快速地聚合和溝通(tōng)（還記得(草廠de)在幼兒園玩電話遊戲時(shí)你要等多久才能等和紅到你旁邊的人在你耳邊說(shuō)悄悄話）。和軟件的研發團雪畫隊相似，這樣的團隊模型會(huì)有利于實時(shí)合作和快速決策高見。
在整個執行過程中，他(tā)們(men)一直代表着客戶的需求會子和價值主張
确保你的團隊裡有一人來自于客戶需求研放照究團隊。在整個創意執行過程中，他(tā)始終雪計扮演着客戶的角色，代表着客戶的聲音。他(tā)們銀民(men)的任務是站在客戶的角度發現、識别員去、證明那些“毫無商量餘地”的部分，像防護欄一般地确保路金創意在讨論中原意不(bù)會(huì)被受到破壞和歪曲。
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曾經和我們(men)一起工(gōng木有)作過的一個保險公司的創意執行團隊，他(tā)們(men)家訊囊括了幾位參與過最初的客戶調查和創意建設階段的成員在團隊裡。正是雜弟這幾位成員，他(tā)們(men)擁護客戶需求，确保原創意內農的完整性，并且最終能跟終端用戶産生共鳴。在改變産品名稱造成對原創意的阻攔時農哥(shí)，這些客戶擁護者能夠通(tōng)過添加簡短(duǎ算關n)的描述将産品名稱和原創意結合起來，保證吸引客戶的效果。但是，他(tā司錯)們(men)堅持的也有可能是客戶的随機反饋。因外喝此，專用客戶反饋中心的支持對于客戶調查是至關重要西就的，也是需要被保護的。
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他(tā)們(men)使用實驗性講故事的方法保證決策者充訊要分了解整個流程
領導者、決策者和相關領明笑域專家(jiā)需要了解這些面向客戶的決定背後的原因。這樣在試運行的時(sh森討í)候他(tā)們(men)才能确保原創意中正确的元素被保留下來。錢中書面材料雖然很有幫助，但是他(tā)們(men)數小河量太大(dà)，高層決策者很少能夠完整地閱讀。相反地，創新執行團隊就就需要做的是讓高層決策者簡單地“穿上客戶的鞋子(zǐ)房爸”。
比如(rú)說(shuō)，在去雪我們(men)和假日酒店(Holiday Inn)合作的改善他(tā)西市們(men)酒店大(dà)廳體驗的項目中，我們(m拍美en)與我們(men)全球的執行團隊合作，為(w術年èi)項目高管和贊助商提供了全套的體驗之旅。讓他(t睡妹ā)們(men)從客戶的角度親自體驗并且檢驗整個場藍的改造創意。這就讓他(tā)們(men)更好(hǎo)的理解了客戶錯能所謂的“毫無商量餘地”的部分。
他(tā)們(men)根據創意原型工(gōng)作，而非模糊的、抽象的、數的錯字類工(gōng)具
林老 大(dà)多數時(shí)候，傳統的流水線執行過程是依靠文件資(zī)料來讨雜從論、分享信息和取得(de)進展的。這些工(gōng)具其身他實在代表設計方案、基本原理的能力上比創意原型差了許多。不(b能湖ù)論是一個寫滿了購物體驗的故事闆，一個3D打印的消費品模型，或者一個可點擊的林業PDF電子(zǐ)版産品等等，這些産品化的東西能讓所有的項目參與者從中獲益議些。
核心團隊應該着力一起打造這樣一的人個創意原型。這就迫使他(tā)們(men)可商技以充分地讨論他(tā)們(men)關于創意建議的價值，深刻理解創意的業站内在核心含義，然後決定保存什麼，删除什麼。一旦完成，機慢這個創意原型就從此作為(wèi)客戶測試的激勵點，弟煙它經過精細打磨的版本最終也會(huì)作為(wèi)發黃懂布産品時(shí)一套兼具細節和經驗的評估體系。這個原型包含雪去的細節上的選擇和決策，可以激勵在不(bù唱自)偏離創意本身的情況下相關專家(jiā)購物在各自關注點進行反複地、積極地讨論。這是Excel表格和幾張簡單議購的PowerPoint所做不(bù)到的。
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小(xiǎo)時(shí新雜)候“電話”遊戲之所以有趣，就是因為(wèi)藍人最終的結果和最初的想法相差十萬八千裡。但是這樣的說什驚喜對于做生意而言一點兒都不(bù)好(hǎo)玩。做生意需要的不(b是長ù)是“累積誤差”，而是使用上述4條原則來貫徹執行創意。這樣當你報謝有新産品面世的時(shí)候，你能确保它就是你的客戶所想要的。
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